A confiança dos funcionários na liderança está bem abaixo do que os presidentes de empresas imaginam, segundo a segunda edição do CEO Insomnia Index, estudo do Boston Consulting Group (BCG) divulgado em outubro de 2026. Enquanto 87% dos CEOs se dizem confiantes ou muito confiantes de que as equipes confiam neles, apenas 46% dos funcionários afirmam ter confiança na liderança, no julgamento e na visão de futuro do CEO.
A diferença é de 41 pontos e ganha peso num momento em que a inteligência artificial redefine funções e pede o engajamento das equipes. O resultado indica que o sucesso das transformações com IA depende de uma confiança que muitos líderes acreditam ter, mas que a maioria dos times ainda não concedeu.
A distância de 41 pontos entre o que CEOs e equipes sentem
Entre os CEOs, 61% se declaram confiantes, 26% muito confiantes e 1% não tem confiança alguma de que os funcionários confiam neles. Entre os funcionários, 31% são confiantes e 15% muito confiantes na liderança do CEO. Outros 37% se dizem um pouco confiantes e 16% não confiam.
O estudo ouviu 645 CEOs de empresas com receita de pelo menos US$ 100 milhões, entre 18 de junho e 5 de julho de 2026, e 500 funcionários não executivos, entre 23 e 25 de junho. Há uma ressalva importante: as perguntas feitas aos dois grupos não são idênticas, e as amostras não vêm necessariamente das mesmas empresas.
O cenário se soma a outras leituras sobre o tema. Em levantamento com 48 países, a PwC mostrou que a confiança no gestor direto caiu de 58% para 52% em um ano, e a confiança na alta gestão passou de 51% para 44%.
Transparência sobre a IA é o ponto cego da liderança
A inteligência artificial ajuda a explicar a distância. Apenas 15% dos CEOs temem que a forma como conduzem a transformação com IA possa corroer a confiança dos funcionários. Já 40% dos funcionários dizem que o CEO não foi inteiramente transparente sobre o impacto da tecnologia em suas funções e carreiras: 21% o consideram nada transparente e 19%, pouco transparente.
O bem-estar também aparece com percepções opostas. Segundo o estudo, 69% dos CEOs acreditam que os funcionários entendem que eles priorizam o bem-estar ao decidir como financiar prioridades críticas. Entre os funcionários, só 36% confiam que o CEO considera o bem-estar ao lado das necessidades do negócio em grandes decisões sobre a força de trabalho.
Nos comentários coletados, os funcionários relatam sentir que a IA chega até eles sem a sua participação. O que as equipes querem saber, conclui o estudo, é se existe um plano, qual é a estratégia da empresa e qual é o papel de cada pessoa nela. O contexto também mudou: agentes de IA passam a executar parte do próprio trabalho, e 47% dos funcionários já dizem que a alta liderança contribui para um estresse desnecessário.
Confiança vira esforço: o que muda quando ela cresce ou cai
O BCG cruzou a variação da confiança dos funcionários no CEO com a disposição de ir além do esperado nos últimos três meses. Entre os que passaram a confiar mais, metade está mais disposta a se empenhar. Entre os que passaram a confiar menos, menos de 10% dizem o mesmo, e dois terços estão menos dispostos.
Do lado dos líderes, 58% dos CEOs dizem não se preocupar com o aumento da insatisfação dos funcionários. Quando se preocupam, o foco tende a estar no efeito para o negócio, como metas perdidas e prejuízo à cultura.
Há ainda um dado que liga o tema à permanência dos próprios executivos. O modelo de segurança no cargo do BCG indica que, a cada queda de 10 pontos percentuais na taxa líquida de entrada de funcionários, a probabilidade de saída do CEO sobe 15%.
O que o BCG recomenda para recuperar a credibilidade
Entre as recomendações, o relatório sugere que os CEOs desenvolvam fluência em IA, começando por si mesmos, já que o receio das equipes não está na tecnologia em si, mas no que ela pode tirar delas. Uma escada de fluência, com marcos claros, ajuda a criar uma linguagem comum.
O estudo também propõe criar mecanismos de escuta que revelem o clima real e preencher o silêncio com informação, porque a falta de respostas gera suposições. Outra indicação é convidar os funcionários a desenhar a mudança, com conversas sem roteiro com a linha de frente, e deixar claro quanto erro é admissível e onde as regras são inegociáveis, como no tratamento de dados de clientes.
O que isso muda para o RH e o DP
Para quem atua em RH e Departamento Pessoal, os dados reforçam a importância de transformar a comunicação sobre mudanças em rotina de gestão. A confiança dos funcionários depende de transparência, de escuta e de clareza sobre o papel de cada pessoa na empresa.
Manter as informações de pessoal organizadas ajuda o RH a sustentar essas conversas com dados confiáveis. Mantenha o Departamento Pessoal em dia com o QuarkRH e tenha mais controle sobre a gestão de pessoas em um só sistema.
